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怎样有效的运用目标管理
日期：2024-05-21 05:56
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摘要：
怎样有效的运用目标管理
目标管理（Management by objectives，MBO）已不是什么新名词或新方法（可参考本刊2004年第4期《什么是目标管理》一文）。20世纪80年代，我国许多企业在推行**质量管理（TQM，当时称TQC）时积极学习日本经验，开展了方针目标管理，这应当看作是我国企业对于目标管理较为广泛的学习和应用时期。到90年代，随着企业对ISO 9000的“青睐”，TQM受到“冷落”，坚持实施方针目标管理的企业少了。而今，由于经营环境的改变，促使企业越来越注重管理，加上2000版ISO 9000标准明确提出要在各层次建立质量目标的要求，目标管理又开始受到企业的重视。但就笔者所知，国内企业真正在目标管理方面做得好的并不多，通过质量管理体系审核可以发现，许多企业在质量目标的建立、展开、实施、监测和考评等各方面都存在不少问题，有很多值得改进或完善的地方。目标管理作为一种十分有效的管理手段，对于企业的增值作用并未得到很好的发挥。本文试图通过对目标管理实施要点的阐述和实例分析，能够为企业开展目标管理，进而提高管理体系的有效性和提高企业的整体绩效等有所帮助。
1 目标管理是一种管理体系
目标管理诞生于20世纪50年代，是由美国有名管理学家彼得·德鲁克于1954年在他的《管理实践》一书中*先提出来的。“目标管理”受到瞩目的关键在于，它提供了一种将组织的整体目标转换为组织各单位和每个成员目标的有效方式。目标管理通过目标分解方式来系统地整合全组织的力量和资源，以有效和高效地实现组织的目标，尤其是目标管理强调让员工参与目标和措施的制定，来整合全体员工的力量。半个世纪来，经过世界各国的广泛应用，目标管理这种管理方式得到不断的发展和完善，以至于被国际标准化组织应用在它所制定的管理标准中。如ISO 9001标准要求：“*高管理者要确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”，ISO 9004标准提示：“质量目标应当以组织内人员都能对其实现作出贡献的方式加以沟通。质量目标展开的职责应当予以规定”等，这些都是目标管理的思想和方法的体现。
1.1 确立目标是目标管理的前提
德鲁克认为，所谓管理工作，就是目标管理。目标管理并非是对目标的管理，它的实质是通过目标进行管理。质量管理强调从策划开始，无论是戴明的PDCA循环，还是朱兰的质量管理三部曲，都把“策划”放在管理的首位，而策划的核心则是制定目标和为实现目标规定过程和资源。可见，管理需要从确立目标开始，以便为组织和个人提供努力的方向，对各项活动起到牵引作用。一般说，无论是组织或个人凡从事有意义的工作或活动都应当有目标。
1.2 什么是“目标”
以下几个“目标”的定义有助于我们对目标和目标管理的理解：
a）“将达到的或意在达到的事物，标的，努力的对象，终点。”（ISO/TC176/SC2/N544）
b）“个人、群体或整个组织的期望的成果。”（《管理学》第四版，[美]斯蒂芬·罗宾斯著）
c）“对未来期望的一种量化的陈述，是这种期望要予以实现的一种指标；它源自总目标并阐述了人们必须完成什么。”（美国《注册质量经理》）
d）“质量目标”是指“在质量方面所追求的目的。”（ISO 9000标准3.2.5条款）
由此，我们可以理解，目标就是期望的结果，或者是期望的绩效结果。由于目标具有坚定人的意志和诱导人的行为的作用，所以，如何让员工明确企业的发展战略和具体目标，进而用目标来统一员工的意志和行动，以共同努力实现企业的目标，是企业管理的核心问题。
1.3 目标管理是一种管理体系
目标管理是组织为实现其所期望的绩效，而需要开展的一系列活动或过程，包括目标的建立、实施、跟踪和评价等，这些活动或过程是系统的、相互关联的，组成了一个管理体系。正如有名管理学家斯蒂芬·罗宾斯所说：“目标管理是一种管理体系，由下级同他的上级一起确定具体的绩效目标，定期地对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况”。所以，只有用系统的观点来理解和应用目标管理，才能提高目标管理的有效性。
1.4 目标的分类
企业的目标可以有很多，按其属性大致可分为以下五类。
a）按层级分类：总公司（集团）级目标、公司级目标、部门级目标、个人目标。
b）按特征分类：财务目标、质量目标、环境**目标等。
c）按时间分类：长期目标、近期目标、年度（或季度、月度）目标。
d）按水平分类：突破型目标、保持（控制）型目标。
e）按重要度分类：重点目标、一般目标或次要目标。
2 目标管理的基本要点
虽说目标管理诞生已有半个世纪的历史，介绍目标管理的书籍很多，各类组织实施目标管理的方式也是多种多样，但迄今为止，并无一种统一或公认的标准模式。实施目标管理的具体方法可因组织的管理方式、管理习惯或经营业务的不同而有所不同，不同组织几乎没有完全相同的做法。但是，作为一种管理体系或系统，目标管理毕竟是有规律可循的，把握好其基本要点十分必要。笔者认为，了解并掌握目标管理的三个阶段、四个要素和八个工作步骤，对于实施目标管理会有很大帮助。
2.1 把握目标管理实施过程的三个阶段
目标管理实施过程包括从目标设定到目标考评等系列活动。为便于管理可将目标管理过程分成三个阶段：计划阶段、实施阶段和考评阶段。
（1）计划阶段处于目标管理的初期，即目标设定阶段。着重于对目标的设定、商定和沟通，可由组织的高层领导提出目标预案，与下级讨论，或者在目标项目的框架内由下级提出，上级批准。
（2）实施阶段处于目标管理的中期，即目标执行和监控阶段。是按照计划阶段所拟订的各目标行动（措施）计划和进度要求，对目标实现过程实施管理，包括定期检查、信息反馈、及时协调等。
（3）考评阶段处于目标管理的末期，即绩效考评阶段。当规定期限结束时，在目标责任人和责任部门自我评价的基础上，由主管上级考核目标完成情况，决定奖惩。
2.2 掌握目标管理中的四个要素
要使目标管理获得成功，必须把握好四个基本要素。
（1）明确目标。目标应当具体、明确，能够进行测量和评价。
（2）参与决策。吸收下级人员参与目标的设定，并对如何实现目标达成一致意见。
（3）规定期限。确保每一个目标的完成都有明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。
（4）反馈绩效。不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便及时调整行动计划。
2.3 掌握目标管理中的八个工作步骤
目标管理的典型工作包括八个步骤。
（1）建立组织目标。制定组织的整体目标和战略。
（2）分解目标。在各经营单位和部门之间分配主要的目标。
（3）建立部门目标。各单位管理者与其上**管理者一起设定本部门的具体目标。
（4）建立个人目标。部门的所有人员参与部门目标的落实并设定自己的具体目标。
（5）制定行动计划。管理者与其下**共同制定实现目标的行动（措施）计划。
（6）实施行动计划。
（7）检查与反馈。定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈结果。
（8）绩效奖励。基于绩效的奖励，促进目标的实现。
3 怎样建立目标
3.1 建立目标时应当考虑的因素
组织在建立目标时应当考虑以下因素：
（1）组织的经营方针和战略目标；
（2）产品和服务的当前水平和组织运作的有效性；
（3）顾客及其他相关方的满意程度；
（4）管理评审和自我评价的结果；
（5）水平对比结果（包括与******、竞争对手及内部先进水平比较）；
（6）达到目标所需要的资源。
通常，组织对经营绩效的期望应成为制定目标的主要依据，但绩效期望应当考虑和平衡各相关方的利益。因此，组织的总目标应当是多元的，应兼顾并反映组织主要利益相关方的需求和期望，不能只限于财务方面的目标，否则不利于**衡量组织的经营状况和管理者的绩效。因为有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，而且只用财务指标还会导致有些管理者的急功近利的短期行为，忽视在产品开发、人力资源、信息管理以及过程运作等方面的绩效，*终会影响组织的长远发展。
3.2 部门和个人目标的构成
在实际工作中，部门和个人除了要承接上**所展开到本级的目标之外，还应当考虑其所承担的规定职责以及上级交办的任务等因素。部门和个人目标一般包括以下几个部分：
（1）直接承接上**分解到本部门或个人的承接目标；
（2）在承接目标之外的与部门或个人职责相关的责任目标；
（3）承担或参与特定项目或任务的项目目标；
（4）为配合其他部门或人员的目标达成所需工作的协作目标。
对于上述四部分目标应当区分主次。一般来说，部门或个人的关键目标不宜超过5个。在确定责任目标时应了解接受你工作输出的顾客的要求，防止闭门造车或一厢情愿。
3.3 各层次目标之间的关系
目标展开的基本原则是“自上而下展开，自下而上保证”，这个原则基本反映了各层次目标之间的关系。此外，还有一条原则或规律是：上**的措施可以是下**的目标，下**的目标可以是上**实现目标的措施。由于目标在展开过程中的逐级细化，下层目标必然要多于上层目标，各层次目标之间形成金字塔式的支撑关系（见图2），即总目标是建立分目标的依据，分目标是支撑总目标的基础。目标层次的多少取决于组织的结构，如总目标可以有集团总目标和公司总目标，部门目标又可以有事业部目标和其下属职能部门或工段、班组目标。
4 目标展开的方法
目标展开通常分为横向展开、纵向展开和斜向展开。横向展开是指向职能部门或职能人员展开，一般应用在对于公司及部门级目标的展开；纵向展开是指直接向下**展开，一般用于同一个职能类型中（即直线职能）；斜向展开是指跨职能、跨部门展开，一般是在需要其他部门配合的情况下而为之。在目标展开中，常提倡“横向展开到边，纵向展开到底”，目的在于确保展开的充分性。纵向展开常常是对于上**目标的细化，目标的对应性比较强。纵向展开的深度至少应当到能采取具体措施来完成目标，而且尽可能到岗位或个人。
对组织的总目标展开时，通常可采用矩阵图或系统图对目标进行横向展开。
当组织目标展开到相关职能部门后，一般还需要转换或构建成与部门职能相一致的部门工作目标。此时，有可能要改变目标项目的名称，如公司级目标中的产量目标，除了需要展开到生产部门外，还应当展开到采购部、设备部、人力资源部等相关部门，否则展开是不充分的。产量目标在生产部可直接细化为生产数量，但其他部门则需要转换成与部门职能相关的目标，或据此构建新的目标，如采购部则需转换为“供货及时率”等，设备部需转换为“设备故障停机时间”等。部门的这些目标实际上就是实现公司级目标的措施，即上面所说的：下**目标可以是实现上**目标的措施，上**的措施可成为下**的目标。
各部门在承接由组织总目标展开来的目标外，还需考虑其他几个方面的目标，*终整合成部门目标。部门目标经确定后还需要在部门内作横向展开。目标管理的综合部门应评审部门目标对公司目标支撑的充分性和可测量性。
5 目标管理的难点
在实施目标管理中遇到的主要难点有：
a）有些活动的目标难以量化，或技术上不可分解；
b）环境可变因素多，造成组织活动的不确定性增大；
c）目标管理要求员工的承诺和自我控制，在有的企业中还未形成相应的文化或氛围；
d）目标商定与沟通所费时间长、精力大；
e）奖惩办法不一定都能与目标成果相匹配，易削弱目标管理的效果。
为此，推行目标管理时，除了掌握具体方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能，提高员工的职业道德水平，培养合作精神，以及建立健全规章制度等，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理的基础上。并要做到逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
6 目标管理常见问题
6.1 目标建立方面的问题
（1）组织的宗旨、经营方针、战略目标不明确，致使目标建立缺乏基础和依据。
（2）目标与经营方针、战略目标不相呼应，或质量目标未体现质量方针的承诺。如质量方针中提出“争创国际**产品”，而质量目标只有一项一等品率指标。
（3）目标未量化或不可测量。如某组织设定的质量目标为“商品零缺陷，服务零遗憾”，但未对“缺陷”和“遗憾”作出定义，造成因理解不一而导致目标无法测量。
（4）设定的目标值远低于组织的当前水平，目标不能起到对绩效改进的驱动作用。
（5）目标设置的目的、定义、测评方法不明确，对于目标设定的必要性以及如何测评目标缺乏一致的理解。
（6）部门目标未体现组织的要求，目标项目与部门职能不一致或不匹配。
（7）目标项目的设置未能充分考虑组织各相关方利益的均衡。
6.2 目标展开方面的问题
（1）目标展开与部门职能未紧密结合。如常见一些组织将“产品合格率”指标分解给质量检验部门，显然与该部门的职责不相符合。
（2）目标横向和纵向展开不够充分。如质量目标未横向展开到采购或人力资源等所有与质量相关的职能部门，或者部门未继续向下面有关班组或个人展开。
6.3 目标监控方面的问题
（1）未明确规定对于目标的测量方法，包括怎样收集数据和事实（测量的样本）、多长时间收集一次、由谁来收集、如何记录和传递，以及如何确保样本的代表性、数据的准确性和真实性等。
（2）目标的实施缺乏后续跟踪，没有及时对目标完成情况进行统计分析，未能针对问题及时采取措施。
（3）没有将目标完成情况及时反馈，让相关部门和个人获知自己的工作结果。
正确有效地运用目标管理，不仅有助于提高质量管理体系有效性和效率，而且对于提高组织的整体绩效都将有十分积极的意义。